|
OFFENBACH, 29. Juni. "In den großen Anwaltskanzleien hält die strategische Planung Einzug."
Mit dieser Feststellung beschreibt Günther Heckelmann, Managing Partner für Deutschland bei
der internationalen Anwaltssozietät Baker & McKenzie, was die Branche der Wirtschaftskanzleien
derzeit umtreibt - und was zugleich seine eigene Aufgabe ist. "Bislang herrscht noch das
opportunistische Geschäftsmodell vor", stellt der Frankfurter Advokat selbst in manchen
Büros der Beratungsmultis fest: Viele Rechtsberater warteten noch immer hinter ihrem
Schreibtisch darauf, daß Mandanten kämen, statt von sich aus Geschäfte zu
akquirieren. "Der deutsche Anwalt ist von seiner hergebrachten Rolle her kein Unternehmer -
und mit Zahlen hat er es nicht so fürchterlich."
Zu Heckelmanns Pflichten zählt, dies zu ändern. "Die Marktgesetze gelten auch für
Anwälte", mahnte er jetzt in Offenbach beim "Innovationstag 2003" des Professional-Marketing-Forums
seine Kollegen aus anderen Großkanzleien. Denn treulose Kunden wechseln häufiger als
früher ihren Anwalt, drücken dessen Preise und veranstalten regelrechte
Ausschreibungswettbewerbe. Noch immer sei die strategische Debatte nicht über die
Arbeit an einzelnen Projekten hinausgelangt, klagte Heckelmann. "Sozietäten müssen
sich auf dem heißumkämpften Markt entscheiden, ob sie lieber auf Hasen- oder
Bärenjagd gehen." Wer weltweit Anwaltsbüros unterhalte, rund um die Uhr eine Rufbereitschaft
für große Geschäftsabschlüsse biete und für alle Rechtsordnungen zugleich
zur Verfügung stehe, dürfe nicht "mit der Schrotflinte auf jedes Kleinvieh zulaufen".
Nur mit "besonders margenträchtiger, hochvisibler High-End- Beratung" läßt sich
nämlich ein solcher Apparat finanzieren.
Die Kehrseite: Selbst wer die Karriere zum Partner schon geschafft hat, muß sich gelegentlich
fragen, ob er als "kleines Rädchen in der Maschine" leben kann. "Was nehme ich auf mich, um
meinen Profit zu verdoppeln?" So formulierte der Kanzleimanager zugespitzt den Scheideweg. Wer
den Beruf des Anwalts ergreife, wolle nicht in die Hierarchie eines klassischen Unternehmens
eingespannt sein. Heckelmanns Ratschlag lautete: "Anwälte leben von ihrer Persönlichkeit -
man verliert die besten Köpfe, wenn die Sozietätsmitglieder nur noch Assistenten des
Controllers sind."
|
Am Wandel kommen die deutschen Kanzleien aber schon deshalb nicht vorbei, weil vor allem die Londoner
Anwaltsfabriken durch Übernahme deutscher Büros den Markt kräftig aufgemischt haben.
Die englischen Kanzleien erwirtschaften deutlich höhere Profite als die deutschen, weil dort
auf jeden Partner mehr angestellte Juristen (Associates) kommen als hierzulande. Dieses als Leverage
bezeichnetes Zahlenverhältnis sorgt in Anwaltskreisen für ebenso regelmäßige
Diskussionen wie das richtige Vergütungssystem. Nach Heckelmanns Ansicht muß deshalb
jede Wirtschaftskanzlei die richtige Balance finden: Die einzelnen Büros dürfen sich
nicht nur als "Vollstrecker" einer Zentralinstanz fühlen, sondern müssen auch eigene
lokale Marktkenntnisse einbringen können.
Für unverzichtbar hält der Kanzleilenker allerdings eine interne Standortbestimmung:
Welche Mandate wollen wir eigentlich haben? Sollen etwa nur die allergrößten Unternehmen
betreut werden - oder vielleicht bloß bestimmte Branchen wie die Pharmaindustrie? Für die
Positionierung am Markt wichtig sei zudem eine klare Entscheidung, ob sich die Sozietät, wie
dies häufig geschieht, von "Ballast" trennen und nur noch Kerngebiete wie das Aktien- und
Gesellschaftsrecht betreuen will. Steuer- und Arbeitsrecht sowie die juristischen Probleme mit
Marken- und Patentschutz oder Computersoftware wären dann bloße "Zulieferer", um an
die lukrative Betreuung von Unternehmenszusammenschlüssen und Konzernumstrukturierungen zu
gelangen. "Ein Kanzleimanager muß einem altgedienten Partner auch einmal sagen können:
Diesen Auftrag nimmst du gar nicht erst an, auch wenn der Mandant die Gebühren zahlen könnte."
Kein Wunder, daß in manchen Großkanzleien der Job des Managers von einem Nichtjuristen
ausgeübt wird. "Business-Plan", "Branding", "Imagekampagnen" und "Cross-Selling" sind die Begriffe,
mit denen solche Anwaltsstrategen längst um sich werfen. Aber ein Problem bleibt: "Wie erreiche
ich mit diesem Wandlungsprozeß die Köpfe der Anwälte in meiner Kanzlei?" beschrieb
Heckelmann auf der Tagung unter den Gleichgesinnten eine stete Sorge. "Ohne Führung geht es nicht",
lautet sein Rezept - ein Greuel für jeden zum Individualisten geborenen Freiberufler.
"Doch Sie dürfen die Truppen beim Führen auch nicht verlieren." Drohungen nach dem
Motto: "Wer nicht mitmacht, muß gehen" ließen sich nur selten nutzen. Mehr Erfolg
verspreche es da, "Peer Pressure zu organisieren". Denn einem Gruppendruck können sich
auch Anwälte schwer entziehen.
Alle Rechte vorbehalten. © F.A.Z. GmbH, Frankfurt am Main Zur Verfügung gestellt
von www.faz-archiv.de.
Dr. Joachim Jahn, FAZ
|
